在纷繁变化的市场环境下，作为汽车新零售模式的领头羊，花生好车集团是一家集创新、创业为一体的典范企业。花生好车集团在短短几年内，从一家轻型创业公司发展成为一家上万人的集团化公司。受疫情的影响，汽车市场整体萎缩，然而，花生好车集团却通过了重重考验，一路披荆斩棘，从一粒饱含底蕴的“花生仁”，不断成长为遍布全国充满生命活力的“藤蔓”。目前，花生好车集团正在向着线上线下相结合的平台规模化“森林”快速发展。 我们发现，花生好车集团在业务快速发展的同时，一直坚持着自己的使命，在荆棘密布的道路上不断践行着自己的价值观；同时，我们了解到，花生好车集团近年来坚持不懈地做组织变革和人才创新工作，不断地扫清公司发展道路上的障碍，极大地保障了公司战略的顺利落地，取得了良好的成效。 随着创新企业的快速发展与迭代，组织和人员规模也会随之不断壮大。那么，在这个变幻莫测的市场环境下，人力资源工作者在面对组织和人才的创新管理，企业适应外部环境和内部增长时，应如何快速响应、调整和变革？如何在企业快速的发展中，通过系列改革和建设来确保业务的正确发展方向？ 本次我们采访花生好车组织管理中心负责人朱剑先生和人才发展部负责人徐星女士。由他们为大家来分享一下，这些年在人力资源的创新管理工作中，给企业发展贡献的力量。 花生好车人力负责人：朱剑 朱剑先生，毕业于北京科技大学，数学与应用数学专业，2018年正式加入花生好车集团，现任花生好车集团组织管理中心负责人。曾担任大型行业龙头国企、世界五百强外企、大型独角兽互联网公司等企业人力资源核心管理岗位，积累了15年以上丰富的人力资源全模块管理经验，擅长组织诊断与发展、体系搭建与落地、人才培养等。 花生好车人才发展部负责人：徐星 徐星女士，毕业于加拿大魁北克大学，工商管理学硕士学位，中国人民大学EMBA（研修在读），现任花生好车集团组织管理中心人才发展部负责人。原国家某人才交流中心副主任；曾担任全国连锁知名品牌公司、大型互联网知名公司等企业人力资源管理核心岗位。擅长薪酬改革、绩效体系搭建、人才招聘与激励等。 记者：朱总，您能具体讲一讲您和花生好车集团的缘分吗？在工作期间，有哪些经验值得分享一下呢？ 朱剑：我和花生好车结缘，可追溯到2017年。当时朋友向我推荐花生好车，在引见下，我与联席CEO陈鹏云和CEO马晓军有了第一次见面的机会。从与他们的交谈中，我了解到了公司当时正在计划裂变新开门店，人员规模不断扩大，急需在人力资源管理尤其是大量分散的一线人员管理、业务激励等方面得到足够的支撑。不巧的是，2017年我为了照顾家庭，委婉谢绝了两位领导的邀请；但在这期间，我也一直关注着公司的业务发展。到了2018年，当时的HR再次给我打电话，问询是否能有一起合作的机会，当时正值花生好车即将完成2.1亿美元的B轮融资的重要时间点。考虑再三，我决定加入花生好车，并一直工作至今。总结这几年，我在花生好车的经历可以分为3个阶段： 2018年下半年—2019年上半年：业务链集约化破局重构、石器时代系统搭建； 2019年下半年—2020年上半年：多元化用工优化改革、数字化转型推动决策； 2020年下半年至今：疫情后时代的文化重塑、绩效共创、体系落地完善。 2018年，公司当时的业务战略是做强“下沉式”体验服务，主打三、四、五线城市的销售渠道构建，所以很繁重的任务就是紧锣密鼓地开设新门店。为此，不到半年，公司已经发展到5000+人的规模，而这一系列的操作也渐渐导致组织冗余、岗位重叠、职权不清，麻雀虽小五脏俱全，但“小麻雀”有点消化不良。业务下沉后，人员众多但又地点分散，从而导致员工数不清、账算不清、钱发不对，一时间怨声四起，问题频出。 于是，组织管理中心成立了专项小组，研讨应对措施。我们团队通过近三个月的业务梳理、组织诊断、人员盘点，在接下来1年多的时间内重点干了两件事情： 第一件是“组织”优化、职能集约增“人效”，即让专业的人干专业的事情。举几个例子： 将前端战区门店岗位职能标准化，让前方的销售只干销售这件事情；建立全国供应链管理中心，建立中心仓库，统一全国物流、存储、交车等保障；建立总部中台管理，将衍生服务如保险、信审、二手车服务等收编，合并冗余组织。一年下来，撤销冗余组织100多个，节约冗余人员近800人，取得了非常不错的效果，大大增加了人效。 第二件是以“人”为本，通过系统化建设、业务厘清，打造一站式操作服务体验。前面我们提到了“人数不清、账算不清、钱发不对”，我相信，这放在任何一家公司都是极其可怕的事情。然而，任何问题都不是孤立存在的，也都是有解决办法的，很快，我们就有了如下举措： 通过系列搭E-HR、建企业微信、链业务系统等操作，让组织和人员数据与业务系统时刻同步，确保了“组织+人+业务”数据匹配的正确率；通过业务流的不断梳理，无论是卖车前的线索录入、邀约到店、意向签约，还是车辆准备期的采购、上牌、信审等，抑或是车辆的定点交付和后续的服务跟进，均进行了不断的梳理。同时，系统升级服务，记录下每一个环节上的必要信息，如线索归属、操作时间、操作人员、车辆标签等，让“业务流+信息流”保持畅通； 通过服务平台的建设，让大家的入转调离、考勤休假、收入查询、订单查询、业务操作等流程全部集约化，形成了“手机端+电脑端”一体化的个人体验平台。 通过如上举措，“业务、人、账、钱”均得到了规范化管理，员工没有了后顾之忧，剩下的就是专心提升业绩了。正所谓“没有规矩不成方圆”，但更重要的出发点是“以人为本”。当然，结果也是显而易见的，2019年，公司新开设门店达到400多家，业务规模也有了快速的增长。 记者：您的以上分享让我受益良多，让我对人力资源的工作有了更多的理解，尤其是您一直在跟我们分享市场行情、阐述业务场景、分析业务趋势，让我觉得您不但是一位优秀的HR工作者，更是一位贴近业务的优秀管理者。当下很多公司都在实行“多元化用工、数字化转型”，花生好车在实践的过程中有哪些值得借鉴的呢？ 朱剑：您过奖了，实际上不光是我，每一位HR工作者都需要经历这样的转变，因为只有当HR工作者更加贴近业务、更懂业务的时候，才能更好地促进和推动业务的发展。至于说多元化用工、数字化转型，还是要先回到我们公司的实际业务场景上来。 首先，多元化用工在我们公司不是一成不变的，相反，这个用工模式是随着业务的发展不断变化的。因此，我们的用工模式有灵活从业合作、劳务合作、劳务派遣、正式用工等多种模式。 其次，这些模式不是孤立不变的，而是处在不断的相互变化过程中。我们给一线人员创造了一条从“灵活从业合作——正式用工”的升级变化通道，每一次调整都是个人和组织的双向选择，也是双赢决策。当然，这也是根据我们的一线人员的现状而定制的“升级”方案。 最后，说下数字化转型。在我们公司，因为业务下沉遍布全国，且业务模式一直在进行创新和优化，简单地可以概括为“市场在变、业务在变、人在变、流程在变”，那么如何在如此快节奏的变化过程中，得到快速且合理的各类应对策略？这就要说一下我们的数字化转型了。 2019年起，从人力系统和业务系统打通的那一刻开始，我们就极力推动着技术部门，跟我们一起围绕数字化转型，做了一系列的准备工作，从产品的原型设计到测试、到上线，我们建立了一套“数据源、数据建仓(挖掘、分析）、数据管理与数据可视化”的四维一体的模式。可以说，公司80%以上的决策，最后都是通过我们的数据模拟和推演结果得来的。 众所周知，每个行业市场都有淡旺季，我们也不例外，加上2020年来势汹汹的新冠肺炎疫情，给很多企业，包括我们都带来了极其严峻的考验。但正是因为我们提前建立了“多元化用工优化”的防御措施，以及“让数据说话，以数据推动决策”的机制，我们在这次疫情的大潮中，不但成功地软着陆，而且保持了旺盛的战斗实力。 记者：是的，疫情让我们失去很多，也让我们懂得很多。听了您刚才的分享，我深刻感觉到，优秀的HR能给公司带来的正能量是多么巨大。前面我们一直在讲未雨绸缪，那么能讲一讲未来的规划吗？ 朱剑：实际上，这也是我想分享的第三个阶段。2020年肆虐的疫情给人们的生存和生活带来了诸多挑战，中国对此次疫情的防控堪称全世界的典范，所以在此，我们要感谢党和国家做我们的坚强后盾。 防控疫情的战斗还在继续，在这期间，我们公司一直冲锋在最前线，因为我们始终坚持着自己的使命——让每个人轻松拥有一辆车。可以说，这不单单是拥有一辆车，更像是给身处后疫情时代的人们送去的一份安全保障。因为，一个私密的交通工具可以在很大程度上阻断疫情的传播，给人们带来诸多的便利。所以，在这期间，公司做了大量的市场公益活动，也在最大限度上保障了前端队伍的稳定性。 当然，凡事都有两面性，公司同时也遇到了一定的成本压力。经过反复的推演和讨论，公司做出了两个重大的决定。一是，关闭一部分绩差门店；二是，做轻总部。针对第一条，很多人都能理解，但是做轻总部，这无疑对很多人是一个晴天霹雳，于是内部出现了离职潮。就在此时老板找到我，希望我能破局重塑。 经过跟各部门负责人的磋商，并在进行了详细的盘点诊断和员工沟通之后，我们找到了员工的核心诉求和痛点。一是对公司发展的信任，留下来的大部分人，都是对公司仍然保存着最初信任的员工。二是员工个人的基本诉求，即收入保障和职业发展。 我们对此做了清晰规则并进行了有效充分的沟通，我们迭代了现有的职级体系和晋升规则，让每个人都清晰自己晋升的道路和标准，经过实践落地，真正实现了政策制度透明化、维护了“能技控，不人控”的原则。 我们公司大力推动绩效文化的落地，推动目标不是为了考核而考核，而是为了让上下级的沟通常态化的一个过程管理，并在公开透明的集中下，选拔优秀的人才。在与各部门领导和员工代表进行了多轮的沟通并达成一致后，我们推动了绩效的全盘落地。在此期间，组织管理中心的小伙伴们自编自导了一部《三国绩效传》，并邀请各部门的人员进行配音和角色扮演。同时为了让绩效文化更加生动，我们前后组织召开了不下20次绩效共创会，让大家参与绩效、讨论绩效、热爱绩效，也让绩效中的管理者和员工都感觉到，绩效原来是可以有温度的。 此外，人才发展部负责人徐总还注入了新构架和新模式，实施并推动“三角”战略的全面人才发展通道。公司启动了内部讲师制、线上线下相结合的培训学习平台，以交流分享的沙龙形式及体验式的员工拓展，既让一部分愿意上台分享的员工演练了一把台上的风采，也让没有发言的员工，分别在业务领域、通用能力、领导力等维度得到了相应的收获。由此，我们打通了人才发展的双规通道，以及更重要的是，人才交流机制的完善和规则的互通渠道。 记者：通过您上述的分享，我们了解到徐总您在推动人才发展的过程中，实施并推动的是“三角”战略，能否给我们详细介绍一下吗？ 徐星：每个公司都对人才发展有着不同的诠释和理解。在实践过程中，我们也越来越深刻地理解到：所谓人才，其实就是通过既简单又实用的方法，为企业各个端口输送最适合的人才，给现有组织中的人才提供发展的平台，为未来积累更多有潜力的多功能人才力量。 我们的“三角”人才战略，是参考了三角形最稳固的基本原理，也是我们在实际运用中不断地摸索和搭建出来的。我们虽然是HR，但我们一直贴近业务，关心业务所关心的事，协助业务解决需要解决的问题。在运用过程中，我们又把“三角”战略分为“大三角”和“小三角”。 所谓“大三角”，其实就是我们现有的组织架构体系。在“大三角”架构模式下，公司逐步形成了人力中台、业务中台、业务前台的稳固发展形态。它的主要作战模式是： 第一，人力中台和业务中台与业务前台之间分别直接架设一座桥梁，这样做可以将业务战略和人才战略通过这两根桥梁双向传达和落地；在目标一致的情况下，这两根桥梁有效地将不同的标准和执行步调进行了最大限度的融合；而在执行沟通的过程中，这两根桥梁更是直接消除了沟通的障碍，让信息、规则传递得更加畅通无阻。 第二，人力中台和业务中台之间同样架设了一根桥梁，形成互补。正所谓桥坚则路广、城固。当前方遇到问题或者需要寻求帮助的信号发起时，人力中台和业务中台则会自动立即响应，并形成一个个虚拟专项小组，共同为前方提供支持和问题的解决方案。 第三，虽然我们称它为“三角”战略，其实这也是一个“闭环”。我们在推动战略落地的时候，常常会去构建一个又一个“闭环”。而这个“闭环”的核心，恰恰就是我们的人力中台、业务中台和业务前台。 “小三角”其实有多个维度下的内在含义和组织体现。 第一，“小三角”模式下的“一岗多能型”的复合型人才。这与传统意义上的T型人才最大的区别就在于，我们培养的不单单是同领域下的多能人才，而是跨越多个领域的多面型人才。每一个HR都可以提出立项，组织人员，输出结果，形成“小三角”作战团体。他们不仅要懂得处理人力的各大模块的工作，还要深刻了解业务，这样，HR才能真正地助力业务的发展，真正成为“呼之则来，来之能战，战之能胜”的主力军。在实施过程中，他们可以通过人力中台、业务中台赋能的工具，将前端的信息、需求甚至问题进行有效的过滤和转化。其中，一部分问题会直接“消化”在前线；一部分新生需求或问题则会及时进行传递，并在大家的共创沟通中，由中台形成标准化的建设方案，再投放到前端。 第二，“小三角”模式下的“三角作战团体”。就拿我们组织管理中心来说，我们尝试过六大模块运营模式，那时候，人多，流程复杂，模块墙很高，不但成本高而且效率低下；后来，逐步演变为三支柱模式，但这也大大局限了人力内部人员的发展和能力提升，尤其是SSC人员很难做成COE的角色，而BP想要去做SSC，也很难；但自从我们模糊了职能，模糊了角色，形成了一个“三角作战团体”之后，我们的队伍就逐渐变得少而精，而需求来临的时候，我们的人员也不再是一个人或者一小部分人在单独作战，而是一个有机融合的作战团队。截至目前，我们持续在推动的培训、绩效、激励等项目，采取的均是这种“三角作战团体”的模式。从结果来看，效果还是非常显著的，因为这不仅对整体业务有很大的推动，提升了人效和资源对接的速度，而且对于团队中的每一位成员，都是非常良好的学习机会和成长的体验。 类似的小三角，其实还有很多，在此我就不一一赘述了。俗话说，最好的教育，就是寓教于乐；而最好的激励，就是让每一位成员都有一个发挥能力的平台，每个人都成为项目的Owner。通过这样的方式，我们为公司的未来积累了大批高潜人才。